Les conflits au travail sont inévitables. Bien gérés, ils peuvent toutefois devenir un levier de transformation.
Les conflits font partie intégrante de la vie au travail. Et leurs effets délétères sont bien connus : baisse de motivation, absentéisme, arrêts maladie, souffrance psychologique, désengagement… Toutefois, « le vrai risque ne vient pas tant du conflit en soi mais de son déni, de sa gestion hâtive ou de son instrumentalisation », prévient la Fédération des intervenants en risques psychosociaux (FIRPS). Reconnu et traité avec méthode, le conflit peut même être « un moteur de transformation » pour les organisations. La FIRPS, qui regroupe 19 cabinets spécialistes de la santé mentale au travail, détaille ainsi dans un nouveau guide trois modalités d’intervention face à des conflits en entreprise : la régulation d’équipe, la médiation et la gestion des conflits claniques.
Anticipation, planification et formation
Première modalité, la régulation d’équipe recouvre « l’ensemble des dispositifs permettant aux membres d’un collectif de travail de mettre à plat leurs interactions, de clarifier leurs zones de tension et de retrouver des modalités de coopération fonctionnelles », est-il défini dans le livret. Même si la régulation d’équipe peut être spontanée, la FIRPS conseille de l’intégrer dans le fonctionnement de l’organisation afin de développer une « véritable culture de régulation ». Cela signifie prévoir des temps de régulation réguliers dans les collectifs, former les managers et dirigeants à détecter les signaux faibles (mauvaise circulation de l’information, postures figées, collaborateurs en retrait…) et valoriser des espaces de discussion sur le travail.
Éviter le stade critique
La deuxième modalité présentée par le guide de la FIRPS est focalisée sur la gestion des conflits interpersonnels complexes. Il s’agit de la médiation, « un processus structuré de résolution à l’amiable de conflits, fondé sur la responsabilisation des parties prenantes ». Souvent, observe la FIRPS, les tensions interpersonnelles sont sous-estimées jusqu’à arriver à un stade critique (harcèlement, désengagement massif…).
La médiation, qui peut être initiée par l’employeur, une instance externe (médecin ou inspection du travail) ou l’une des parties, permet d’agir en amont et d’éviter que la situation ne s’envenime. « La médiation n’est ni une solution miracle ni une réponse universelle » mais elle peut « désamorcer des conflits latents ou ouverts » et « réhabiliter les personnes dans leur capacité d’écoute, de discernement et d’engagement professionnel », souligne le guide. L’une des conditions de réussite étant la libre adhésion des personnes concernées.
Objectivité et rapidité
La troisième et dernière intervention détaillée par le livret de la FIRPS concerne la gestion des conflits claniques. L’émergence de clans est un phénomène qui peut s’observer entre différentes équipes ou au sein d’une même équipe. C’est « une forme d’adaptation collective face à l’instabilité, au flou ou à l’absence de régulation », est-il précisé.
Avant de faire appel à un intervenant extérieur, la FIRPS recommande de mener une investigation objective de la situation, de faire l’inventaire des différentes options possibles et d’intervenir rapidement sur un périmètre restreint, par exemple auprès de personnes clés ou de figures d’influence. Si cela ne suffit pas à désamorcer un conflit clanique, le recours à des techniques faisant intervenir un expert, comme la médiation collective ou l’accompagnement d’équipe, peut être nécessaire.
